Introduction aux principes du capital informationnel

Le capital informationnel de l’entreprise joue un rôle majeur et croissant, tout comme le capital humain.

1. L’importance du capital informationnel :

L’information est aujourd’hui reconnue comme un capital immatériel de l’entreprise et de toute organisation, indispensable au bon fonctionnement de l’organisation, substrat de la stratégie, de la performance, de la réactivité, et de la capacité à aborder les défis en cours et à venir.

« L’information est clairement le nouveau carburant des échanges économiques », rappellait le rapport de la commission sur l’économie de l’immatériel réalisé par Maurice Lévy et Jean-Pierre Jouyet en 2006.

2. Ce capital doit permettre de relever les défis suivants :

2.1. Le défi de la réactivité

L’agilité et la réactivité nécessitent une connaissance et une compréhension approfondie de l’entreprise au sein de son environnement, sur un champ très étendu, notamment celui du contexte et des opérations en cours. 

La fraîcheur de l’information y joue un rôle essentiel. Le partage et l’échange d’information doivent donc se rapprocher au mieux de l’instantanéité. Par exemple, une offre, faxée du bout du monde, d’un volume élevé de matière première disponible à un cours rentable, doit atteindre le décideur approprié dans un délai qui lui permette d’agir immédiatement et efficacement sur l’ensemble de la chaîne logistique, pour être en mesure d’en tirer parti. Dans un tel exemple, le temps est plus que jamais de l’argent. Hors la maîtrise du temps passe prioritairement par la maîtrise de l’information. 

Les organisations tendent aujourd’hui à déléguer toujours davantage aux collaborateurs, afin que ces derniers puissent accroître leur autonomie, améliorant ainsi la réactivité globale de l’entreprise. Les systèmes d’information constituent pour ces collaborateurs des outils précieux dans l’acquisition de cette autonomie en leur fournissant toujours plus d’information ciblée, fraîche et contextuelle, ainsi que des supports d’analyse. 

La Business Intelligence se démocratise et se met de plus en plus au service des responsables intermédiaires et des opérationnels.

2.2. Le défi de l’efficacité collective

L’accroissement de la capacité d’innovation, de l’agilité ou de la réactivité, ainsi que la performance commerciale passe par la démultiplication des modes d’interaction de l’entreprise avec son environnement, et par la démultiplication d’interactions efficaces au sein de l’entreprise. Cette démultiplication s’appuie sur l’implication de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Les modes et qualités de ces interactions dépendent de l’organisation, des qualités personnelles et professionnelles de chacun, mais aussi de la connaissance sur laquelle elles s’appuient, de la qualité de l’information disponible, de l’accès et du partage et d’une compréhension commune de cette information. 

Le développement de l’efficacité et de la créativité collective s’appuie donc largement sur le partage d’information. Ce partage suppose, de la part des collaborateurs et de l’organisation, la capacité à franchir les frontières entres chapelles, tant pour diffuser de l’information que pour en recueillir, notamment par l’application du principe selon lequel toute action de l’un doit être connue de ceux qui peuvent s’en trouver impactés. 

La performance commerciale, par exemple, nécessite de la part des collaborateurs une connaissance étendue de l’entreprise, de sa culture et de son organisation, de ses produits et services, de ses succès et références, ainsi qu’une bonne connaissance du marché et du client. Cette connaissance n’est pas portée par un seul collaborateur, ni de façon exhaustive par aucun d’eux, elle est disponible pour chacun à condition que les informations  portant cette connaissance soient diffusées, échangées, partagées, et rendues disponible à ceux qui en ont besoin. Cela suppose la mise à disposition de l’information par tous ceux qui en détienne, et une indexation de cette information selon les différents axes d’emploi possibles ou univers d’usage (organisation, secteur, métier, offre, technologie, …). 

Les entreprises les plus performantes échangent entre elles leurs meilleures pratiques dans le cadre de cercles de qualité et de clubs de réflexion (ex : le CIGREF), et élaborent des stratégies de partenariats ciblés avec leurs homologues, clients, sous-traitants, concurrents. Elles font circuler et partagent de l’information au sein de leur éco système, par exemple au sein de la communauté des clients (ex : réseau social marketing et communauté de clients en ligne).

2.3. Le défi de l’innovation

Toute idée neuve a besoin d’être confrontée à de multiples avis et expériences pour être précisée, testée, validée. De même, la simple mise en relation de constats, d’expériences ou d’attentes partagées ou complémentaires peuvent déboucher sur de l’innovation.

L’innovation naît également du rebond sur une information nouvelle, d’un échange qui suscite la réflexion, ce qui implique d’être à l’écoute de la nouveauté, des tendances, des innovations en cours, et des attentes visibles ou non visibles du marché, mais aussi d’un véritable travail de R&D basé sur la compréhension de l’information. L’identification des attentes non visibles du marché, productrices de signaux faibles, constitue un enjeu de compétitivité fort dans la compétition économique. Etre le plus en phase avec le marché est une course constante.

2.4. Le défi de l’anticipation (défi de la complexité et d’un environnement incertain)

Ce qui est vrai pour la réactivité opérationnelle, l’est aussi pour l’anticipation stratégique.
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Christophe Hénocq